正如参加此次对话的嘉宾之一李海林所言，博鳌房地产年会举办到第２００５届，首次提出"管理升级"，这对开发商，尤其是正处于异地开发大潮中的房地产企业来说，是一个极大的启示，也是"开发商们下一轮要真正掌握的生存技能"。
管理，一种更为流行的阐释是：管理者的游戏。从粗放型升级到精细型的管理，既可以说是管理者的思维变通，也可以看作是企业转型期。也正如中体奥林匹克管理集团（以下简称中体集团）副总裁范锐所表述的，该集团今年正履行"管理年"的任务，重组异地开发管理模式、向风险较小、潜力较大的中西部二线城市进发。
什么样的房地产企业会最先考虑管理升级？这首先取决于这类企业核心团队的观念转型。
这次对话的嘉宾们不约而同地提到了一类企业：正在做异地开发的房地产企业。只有企业达到了一定的规模，才会有异地开发的需求。换言之，越是大型的企业，管理升级的愿望更迫切。
东渡国际集团（以下简称东渡国际）董事长李海林坦言，他最佩服南派开发商在北伐过程中的成本控制和人员管理。
尽管东渡国际也是在深圳起家的开发商，但其早已立足华东地区，并细分市场定位：专做烂尾楼和小户型的青年社区。这在一定程度上减缓了该公司产品竞争的市场压力。
在李海林眼里，必须实行精细化的管理，因为管理是科学和艺术。行业竞争到达一定的成熟度以后，必须要面临的问题就是细节管理。
他又举例，房地产的利润有７０％取决于项目投资上的投资决策，投资决策是一门艺术，精细化的管理，艺术产生的过程是非常有弹性的。房地产精细化管理在决策上，要有弹性化管理的概念。剩下的３０％，在其他行业看来，就是在企业生产过程中产生的，但是在房地产这一块，成本控制和整个的经营过程中，３０％中还有７０％取决于设计。分管工程的老总都知道，房地产企业从拿土地以后，方案制定，到打桩和交楼的过程的成本，占了总成本的３０％，这３０％中设计占了７０％。真正用于精细化管理的手段和方法是３０％中的３０％，这样的精细化管理，我们要看有多少其他行业十佳已经成熟的管理经验可以借鉴。
可以想见，没有精细化管理的企业是没有后续竞争力的。
管理中非常微观的是一项是绩效考核，不少开发商都指出，房地产行业的考核是有年度性的。相对于制造业的管理，房地产行业粗放得多，而房地产发展时间比较短暂，除了国内极少的垄断行业外，行业利润是很高的。房地产行业更多的讲究，是资源的整合，有的企业可以花百万年薪请总经理，但是如何管理他，考核他，长时期衷心的为企业服务，这是一个很有挑战性的。重庆金科集团董事长黄红云就提出对人员"工作质量考核"的方案：当工作人员工作失误，只要求赔偿３％－６％的比例，兑现只是３％－６％，但是每月、每年作出成绩，例如合理化建议，创新、检举违规违章的，都进行奖励，为了考核到位，也建立了很多的体系，包括营销、质量、人事管理、物业管理体系等。
这多少强调了企业文化对管理的影响。是否也说明了：文化和产品的兼容并蓄，才是行业的竞争力和每个企业的竞争力？
▲ 以下为现场实况报道：
管理对话：从粗放到精细之路有多远？
管理对话：从粗放到精细之路有多远？
主持人：刘晖 21世纪商业评论执行主编
客座主持：许朝晖 北京新华信管理顾问有限公司合伙人
对话嘉宾：
杨晓辉 泰盈决策资源集团董事长
李海林 东渡国际集团董事长
罗兵 成都万华房地产开发有限公司、副总裁
王晓航 北京协成地产公司总经理
黄红云 重庆金科集团董事长
刘克伟 重庆建工集团总经理
企业生存之本
【刘晖】如果房地产企业在前段时间机会比较好的时候，像坐电梯增长的阶段，那么现在是爬坡的阶段，如何生存，这将涉及到企业的管理。
【许朝晖】目前国内房地产企业的利润在减少，大公司越来越多，如果要长期不断地做出好产品，需要严密的管理体系；如果是小公司，或是项目公司，关注的是项目管理和工程管理。
【李海林】从粗放型的管理到精细化的管理，也代表了房地产现在所处的现状和未来。目前这种状况，我们要慎谈精细化的管理，正如大会上很多专家发言，我们是一个刚准备踏入青春大门的年轻人，所以需要时间，才能够逐步的成熟。中国的房地产行业经历了十几年，经历了三个阶段，第一个阶段是从为１９８０年代至１９９０年代初期，以机会为导向的房地产发展的阶段。第二个阶段从１９９０年代开始，１９９５年以后，第一次宏观调控以后，进入了从策划为导向的房地产发展阶段。
另一方面，房地产属于不动产，它是不可复制的。每一栋楼都有自己的个性，所以房地产企业的精细化管理因为不可复制，也会产生一些问题。
中国的房地产行业最早是在南方，所以南方的房地产企业经历的成长时间比较长，在项目的策划上都领先一步，所以也是主持人提到的一句话，为什么南方的企业到了北方都成功，北方的企业很少走出来。这就是时间和进化的概念。
【刘晖】有一位开发商说，最怕制造业的企业转过来做房地产，那样竞争力可就大了，因为他们有流程化的管理和过程。
【杨晓辉】中国房地产的公司管理跟很多的工业企业的管理系统化、程序化、精细化相比差很远，目前还是处于一种粗放的状态。因为中国的房地产是新兴的行业，在市场竞争不严峻的情况下，这种管理没有很迫切的外部环境的压力，管理还需要很多外部的配合，外部配合例如说，房地产行业需要的是设计院、施工队这些公司企业的配合。
【刘晖】上午我跟一个金融界的人士聊天，他从金融的角度来谈，如果你抓到一个机会，抓到１００亿，是否可以把握好明天的２００亿，我想问一下王总，你是从别的行业转做商业地产的，你的实践和心得是怎样的？
【王晓航】无论是任何一个行业，从管理来说，从粗放到精细的发展都是一个过程。我们公司是从２０００年以后，进入房地产领域的，一直做商业地产。我们把在其他领域获得的管理经验拿进来了，我认为商业地产不同于其他的住宅管理。从企业的项目来说，结构管理是不一样的。例如住宅项目，有行政管理中心，财政管理中心，物业并不是重要的，可以委托外面做。经营管理中心是最为重要的一个。
在粗放到精细化的过程当中，很多企业都是走一条资本积累的道路。社会资源各个方面实际上是不够的，各个方面都在做资本的积累，这个过程是很粗放型的，没有条件的，没有办法用更多的成本考虑一线的成员；创业初期，很少打广告，都是找朋友介绍。
管理创新
【刘晖】对房地产公司尤其是中、高层人员，总经理、副总年底红包是主要的奖励方式，您的企业是否也采取这种方式？
【王晓航】现在两种方式都在尝试，原来采取的是公开的形式，现在我正在部分公司里尝试改革，一部分是公开考核，一部分是量化，根据每年的盈利能力进行奖励。
【许朝晖】按照盈利的能力有一点困难，因为房地产的开发周期一般有２－３年，刚开始的时候子公司是没有盈利的，后期盈利是非常多的。这样的话，公司成立的第一年完全没有奖励，第二、第三年会有非常高的奖励，考核周期和项目周期是不匹配的，这与制造业不同，因为每个小时都有产品出来，都会产生利润。但房地产不是这样的，所以房地产的考核比较难。
【刘克伟】每个项目的开发周期不同，我们的项目做预算的时候，分为两部分，一是工作计划，从开工开始，到项目建设完，有工作目标的考核，因为利润体现在竣工以后，全部销售以后体现真实的利润，对经营者的考核才可以落到实处，到年度的考核，我们要根据工作目标为主导，结合我们对这个项目的全面预算管理，例如根据项目开工的情况，费用的支出情况，公司财务作系统的评估这两个目标进行考核，我们采取的是预借的方式，这个项目全部完成后再进行计算。
【刘晖】既考核结果，也考核过程，针对房地产开发周期长特殊性的办法，这是很值得推广的经验。
【许朝晖】今年有一些房地产企业例如万科、顺驰要做１０００亿，他们有这样的资源，但是管理是否跟得上，资源、资金、人力管理如何实现结合和跨越？
【王晓航】实力、品牌、规模，其实背后就是团队，就是企业的管理，要有模式和流程，最重要的是企业的思维和企业的观念。每个企业有不同的竞争力，大家要关注到文化的层面，最后的一个企业，哪怕一个产品，竞争的肯定是这个企业和团队的文化、艺术和审美的高度，有了这样的文化和艺术的高度，实际上将一个传统的行业自成自己的一派风格。管理最终是认同一种文化，你的价值观和决策思维背后都是文化的主题，我特别看好这样的企业，也希望有这样的企业出现。
